Q1. 애자일 도입 시 리더십을 강조하는데, 회사 대표 및 경영진의 적극적인 참여와 강력한 리더십을 이끌 수 있는 방법은 무엇이 있을까요?
애자일 개념을 이해하고 디지털시대의 일하는 환경과 세대간의 일하는 방식의 교육을 시도해 보셔요. 리더십의 정의가 바뀌고 있는 상황이므로 파격적인 리더십과 팔로우십의 정의와 회사내의 공통언어를 이끌어 내는 워크샵이 필요할 것 같습니다
Q2.애자일이 왜 필요한지,애자일을 통해 성과를 낸 사례가 궁금합니다.
인터넷시대에 대량생산보다는 주문자 방식, 생산 방식도 기계화, 인공지능화되어 단순업무의 대체인력, 플랫폼방식과 사내 기업가 양성을 통한 인재상의 변화등이 불가피한 현실입니다. 이제 회사의 비젼과 큰 과업을 향해 전원 돌진하는 것이 아닌, 고객이 원하는 과업을 누가 기발한 아이디어를 제공하고 빠르게 실행해 내는가가 중요합니다. 국내는 카카오톡, 네이버등의 IT 기반의 회사나 점점 대기업의 “협업”과 혁신조직에 대한 고민은 이미 깊이 연구시작 하였습니다. 해외는 미국의 45%이상이 애자일 경영방식에 도입계획을 가지고 있으며 2020년까지 75%이상 일하는 방식의 혁신이 나타날 것으로 예상됩니다( ccl 2018)
Q3.애자일은 의사결정권한을 분산 시키는 것이 본질인가요?아니면 한명에게 의사결정 권한을 집중하도록 권한 위임하는 것인가요?
의사결정권한은 승인 결재방식이 아닌 팀이 과정중심으로 만들어져 함꼐 이루어 가는 것입니다. 팀안에는 결정권자, 갈등중재자, 성과 측정자등 다양하게 책임을 명확화 하게 됩니다. 중요한 것은 고객, 관계사, 구성원, 회사 모두에게 가치있는 결정이 중요합니다. 팀은 주어진 목표를 기한안에 이루는 것에 대하여 빠른 의사결정 미팅을 해나갑니다
Q4.공기가 긴 제조업의 경우 한번 만들면 변화가 쉽지 않습니다.변화가 쉽지않은 영역에서도 기민한 조직,빠른 실행을 추구하는 애자일이 필요한가요?적용 역시 가능할까요?
오늘 함께 배운 하이얼 전자는 중국에서 가장 큰 제조회사입니다. 고객의 변화무상한 니즈와 제조와 생산의 혁신은 불가피합니다. 유니클로나 아디다스 등도 디지털기술을 활용 생산과 소비의 체인을 통합하여 보다 빠르고 고객의 니즈에 반응하는 팀으로 혁신을 일으켯습니다. 애자일 개념을 이해하신다면 오히려 “ 일하는 방식” 에 대한 현존 문제점에 고민이 시작되실 겁니다
Q5.애자일은 그저 한국의‘빨리 빨리’문화와 같은 맥락인가요?
애자일 부작용도 많이 있습니다 깊은 생각과 진중한 데이터 분석은 애자일의 기본입니다. 애자일 팀의 기본은 최고의 인재 구성원이며 이를 위한 투자와 노력을 조직은 아끼지 않아야 합니다 2020년 까지 1만8천개의 일자리가 없어지고 2만 3천개의 새로운 일자리가 생겨난다고 합니다 사내의 증가기술 퇴진기술이 무엇일지 고민을 시작해 보셔요
Q6.애자일이 완성 된 모습을 한 마디로 하면 환경적 변화에 지속적으로 변화 개선 점검의 사이클이라고 보면 될까요?
시대에 따라 필요한 인재와 고객의 니즈는 너무나 빠른 속도로 변해갑니다. 애자일은 완성되는 의미는 없습니다 끊임없이 새로운 형태의 조직이 생겨나고 궁극적으로 비조직의 시도도 눈에 띄입니다. 무엇보다 중요한 것은 조직내에 목표가 무엇인지, 구성원은 어디에 가치를 느끼고 있는지, 우리가 제공하는 서비스는 고객이 어떻게 느끼는지에 대한 근본적인 질문에 대한 조직구성과 인재 육성이 필요하며 이에 대하여 공통적으로 이야기되는 거대 담론이 애자일 조직입니다. 애자일 조직이 반드시 옳은 것은 아니며 항상 모든 일을 빠르게 조직화하여 처리하는 것이 정답이 아닙니다. 기존의 전통적 조직의 장점을 최대한 활용하여 우리조직의 제품과 고객에 맞는 “ 민첩한” 조직과 “ 일하는 방식” 그리고 “ 기만한 인재”가 무슨의미인지 공통언어를 수립하시기 바랍니다.
Q7. 스타트업에 맞는 애자일 정보 공유 플랫폼은 무엇이 있을까요?
해외에는 많은 유니콘 커뮤니티,리눅스,하이얼의HOPE등 찾아보면 진행하시는 사업 아이텀에 따라 크고 작은 실천공동체가 존재합니다.자유로이 가입하며 느슨하고 작은 연결조직의 힘을 느끼실 겁니다 이것이 인터넷의 힘이고 때로는 면대면 모임도 많이 참석하시어 많이 나누고 연결하고 성장하시는 것을 권장합니다.
Q8. 애자일 조직, 애자일 문화를 각각 한문장으로 정의한다면?
고객의 니즈에 따른 과업을 명확히 이해하여 일사불란하게 재빨리 움직이고 자신이 맡은 분야의 잠재력을 충분히 발휘하고 안전감( Safety)있고 행복하게 일할 수 있는 조직
Q9. 애자일에 최적인 회사 규모나, 사업군이 있나요?
리박스 홈페이지 애자일 보고서 샘플을 참조하시면 산업 별 애자일 조직 현황을 잘 정리해놓았습니다.
Q10. 애자일은 툴인지, 모델인지, 방법론인지 어떤 것에 더 가깝다고 생각하시나요?
모델은 프레임이므로 현존하는 조직모델에서는 권하지않습니다 다만 베스트 프랙티스들을 보면 어떤 프레임으로 조직을 구성하였는가의 관점에서 사용바랍니다. 방법론이라기보다 프랙티스와 믿음이라 해석됩니다.
Q11.애자일의 경우 한국에서는 노동법 관련 된 부분과 노조 등 연계하기 어려운 부분이 많습니다.이런 경우 어떠한 해결방안이 있을까요?
한국은 법적인 니즈안에 자신의 근무시간을 재량껏 활용하여야 합니다. 자신의 과업과 역량을 최대한 발휘하여 무엇을 이뤄내고 어떤 가치가 있는가에 집중하도록 몰입도에 집중하는 교육과 문화를 만들어주셔요. 법적인 테두리안에 자율적으로 구성원이 일할 수 있는 분위기는 미래조직 사회에 매우 중요합니다. 이제 주 3회일하거나 1인 3종의 직업이 생겨날 것입니다. 좀더 계약의 유연성을 두어 관련 전문가나 프리랜서의 활용을 적극 권장하며 이러한 Agile talent활용은 인공지능이나 로봇의 활용도 예외는 아닙니다.
Q12.애자일 조직문화에서는 존중이 중요하다고 하는데,보통의 피라미드 형 조직에서 어떤 식으로 존중하면 애자일 문화를 구축할 수 있을까요?
양손잡이모델과 같이 한 조직내에 혁신 적인 애자일 조직을 시도하기도 하고 전통적 조직을 함께 유지하기도 하는 조직도 있으며, 아예 전체조직을 2-3년에 걸쳐 빅뱅식의 조직개편으로 소규모의 과업중심의 중간관리자가 존재하지 않는 유연한 애자일 조직을 만들기도 합니다. 가장 중요한 것은 왜 애자일이어야 하는 가의 문제는 사람의 큰 가치는 머릿속의 재능이 아니라 서로의 상호작용과 협업속에 있음을 인정하는 것이며, 고객은 무엇을 원하는가 조직구성원은 어떤 가치를 필요로 하는가의 조금더 진지한 문제를 경험과 반복적인 프로세스로 문제해결을 해나가는 것이 중요합니다. 이를 위해 코크리에이션 워크샵과 같은 의사소통을 추천하며 리더나 HR은 이러한 혁신적인 퍼실리테이션을 진행하여 실제 비즈니스에 도움이 되는 비즈니스 파트너가 되어야 함이 불가피 합니다
Q13. 고객중심으로 구성원에게 원하는 걸 물어보면 애자일 하지 말라고 합니다. 애자일과 고객중심 문화를 어떤 방식으로 접목 시키면 좋을까요?
애자일 방식은 고객의 니즈와 고객의 속도와 방향이 기본으로 깔려있습니다 애자일 정의와 개념을 조금 더 깊이 이해하시길 추천드립니다. 기존의 조직과 프로세스 기타 행정적인 요소나 프로세스상의 조직내의 문제와 고객의 니즈를 근본적으로 연결하지 못했다면 애자일 방식은 반복적이며 과감히 고객의 니즈를 시도하여 뛰어난 전문가와 협업을 통하여 빠른 시간안에 문제해결을 해 나가는 과정이 가능한 조직과 믿음, 환경, 프로세스 및 기타 그와 관련된 구성요소모두를 통칭합니다. 변화하는 니즈에 맞추어 얼마든지 우리가 익숙하며 굳게 믿고 있는 일하는 방식이 언제든지 변형되고 빠르게 이합집산을 이룰 수 있다면 또다른 방식의 애자일을 선도하고 있으시다고 생각 합니다
Q14. 애자일을 culture lead로 점진적인 변화를 이루어야 한다고 하는데 실제 마인드 셋 적용사례가 있을까요? 그리고 그 mindset은 어떻게 이루어지면 좋을까요?
2018년 CCL보고서에 의하면 애자일인재는 자신감이 넘쳐나며, 결과중심의 사고방식과, 자유롭고 유연한 사고, 변화를 기대하며, 행동력과 추진력이 매우 높다고 합니다. 이러한 마인드 셋은 혁신 조직을 만드는데 있어 구성원의 핵심역량으로 매우 중요하며 이과 같은 마인드 셋은 첫째, 기존의 직원들의 일하는 방식의 혁신적인 변화를 위한 캠페인과 교육 둘쨰, 미래조직을 대비하여 회사내에 새로운 인재상과 문화, 프로세스와 방식에 대하여 공통언어 수립 셋째, 끊임없는 협업과 실천공동체 구축으로 보다 자율적이고 가시적인 결과를 도출해 내는 최고 정예구성원들로 구성된 협업 프로젝트의 증대를 권장합니다
Q15. 애자일 코칭은 반드시 개발 백그라운드를 가지고 있는 사람만 할 수 있나요?
애자일 코칭은 애자일의 개념이해와 조직구성요소 및 실천적 사례와 경험을 지닌 사람이 가장 적합합니다. 애자일 코치의 역할은 회사내의 문제해결을 위한 팀이 빠르게 결성되었을 때 필요한 그라운드 룰, 갈등과 관계의 역학관계, 결과도출에 열정과 에너지 그리고 실력을 갖춘 이가 맡아야 합니다
Q16. 스티브잡스는 “많은 경우 사람들은 원하는 것을 보여주기 전까지는 무엇을 원하는지도 모른다.”라고 했는데, 이 말은 고객의 니즈기반이 아닌 개발자의 생각과 능력이 이끄는 대로 하라는 말로 들립니다. 이 것 또한 애자일의 본질을 나타내는 것일까요?
개발자 생산자 그리고 이들을 돕는 행정관리자 모두는 고객을 위해 존재합니다. 애자일 선언이후 주로 엔지니어링 기반의 연구팀에서 탄생한 애자일 방식은 이제 하나의 정의를 넘어서서 미래조직의 다양한 조직구조 형태중의 하나로 크게 발전되어 확산되어 나가며 변형되어 갑니다. 애자일은 철저히 고객위주의 마인드에서 시작되어 빅데이터의 가설을 통해 스프린트와 같이 빠르게 팀을 구성하여 다양한 직군이 협업해 나가며 주어진 목표를 달성하는 것입니다. 애자일의 본질은 모두가 ‘가치’를 찾아 지속적으로 뛰어난 성과를 내기위해 조금더 깊이 생각 하고 조금더 관심있는 분야에 조금더 뛰어난 인재들이 실력발휘 하도록 조금더 조직이 무엇을 위해 무엇을 원하며 어떻게 자율적으로 거대 조직을 일단위로 쪼개어 선택과 집중을 해나가는 가의 정신에 준합니다
Q17. 기업 구조상 어느 정도의 통제나 규제가 필요한데 이러한 경우 애자일 적용은 어떻게 하면 되나요?
애자일 조직은 철저한 규칙과 규율을 기본으로 합니다. 이러한 구성요건은 자율적이며 권력이 미미하며 개개인의 역할이 분명한 팀에서는 더더욱 필요한 것입니다. 각자의 역할을 수행해 내기 위해 충분히 개인의 잠재력을 발휘할 수 있는 환경적 요건과, 두려움없이 안전감(Safety)을 느끼며 거침없이 무심코 아이디어를 내는 분위기(mood)가 중요한데 이러한 구성요소상에는 철저한 규칙과 원칙이 주어져 각자의 기본 의무와 역할을 수행해 내는 것이 중요합니다
Q18. 수평적 조직에서도 결국 키를 잡고있는 사람이 없으면 의사결정의 기간만 늘어나고 결과는 나오지 않는 경우가 많습니다. 이에 대해 어떠한 해결책이 있을까요?
애자일과 같은 혁신 조직은 미팅이나 기타 행정의 번복과 비부가가치적인 일이 존재하기 힘듭니다 기본적으로 최소단위의 구성원은 뚜렷한 목표가 주어져 자신의 역량을 발휘하기 위해 모이고 이목표를 달성하기 위해 매일 또는 적어도 매주 단위로 그 목표과정의 상태를 빠짐없이 점검합니다. 어제, 오늘 그리고 내일 무엇을 할지를 팀원과 신속하게 점검하고 헤어지는 스탠드업 미팅과 같은 예시가 적절한 것 같습니다
Q19. 애자일 문화에 적합한 인재채용은 어떤 방법이 있을까요? 인터뷰를 통해 선별할 수 있는 좋은 방법이나 노하우가 있을까요?
미래조직의 팀은 과업과 니즈에 의해 결성되며,그 과업과 니즈의 관심도와 그 팀의 리더가 누구인가에 따라 그 구성원이 정해집니다 이제 나를 따르는 이가 있을까,나는 그를 따라야지라는 식의 내부 명성도도 매우 중요해 집니다.같이 일하고 싶은 동료나 후배가 리더가 될수도 있으며 아이디어를 제공한 사람이 리더가 될 수 있습니다 사내 사업가를 양성할때에도 점진적으로 그 프로젝트의 리더가 프로젝트 달성을 위해 내부 외부 전문가를 대상으로 리쿠르팅을 직접 하게 됩니다.인사부의 역할은 채용의 역할이 아니라 가장 적합한 인재를 추천해주거나 이 프로젝트가 달성되기 위해 필요시 가장 최고의 스틸셋이나 마인드셋을 지닌 구성원을 중심으로“적합한 관계밀도”를 고려하여 채용을 지원해주는 조력자 역할을 합니다
Q20. 애자일의 핵심이 유연하고 변화가 가능한 것인데로. 인사의 특성상 제도나 규칙이 자주 바뀌면 구성원들이 혼란스러워합니다. 이런 경우 어떻게 하나요?
인사부가 주도되는 것이 아닌, 일중심으로 팀이 만들어지고 해체되는 상황이므로 이에 대한 안전성과 안정성을 제공하기위한 제도와 규칙, 환경을 조성해 주는 것은 매우 중요한 요소입니다. 애자일은 제도나 규칙이 아니라 일하는 방식과 문화이며 오히려 이를 뒷받침해주는 제도와 규칙을 자연스럽게 보호하고 마련해주는 미래전략이 요구됩니다
Q21. 수평적인 조직에서, 아직 업무를 해내지 못하는 신입사원의 리딩이 어렵습니다. 리더는 책임을 져야 하고, 가르쳐줘야 하고 어떻게 하면 서로 애자일하게 존중하면서 일 할 수 있을까요?
애자일 조직에서의 리더의 정의를 다시 생각해 보심이 어떨까요. 애자일과 같은 조직내에서는 연장자나 중간관리자이상의 시니어가 반드시 그 팀의 리더가 될 필요는 없습니다 다만 과업을 진행하는 사람, 팀내 갈등을 중재하는 사람의 역할이 같기도하고 다를 수도 있으므로 이들의 역할은 팀내에 주어진 역할에 대하여 가장 신뢰를 받고 있는 이가 맡게 됩니다. 이제 우리회사 내부에 영원한 타이틀, 영원한 임원이 아닌, 주어진일을 누가 제일 잘 할 수 있는가에 대한 질문의 답을 찾아 과업을 할당해 보셔요
Q22. 애자일 조직운영 성과 평가 방법은 무엇인가요?
애자일 조직은 철저히 성과결과이며 함께 일한 구성원간의 피드백을 통하여 일하는 방식과 과정을 오픈 합니다. 짧은 시일안에 결과를 도출해야 하는 협업 과정이므로 명확한 목표설정과 구성원간의 역할 분담 그리고 의사소통에 대한 방법과 디지털 기반의 환경이 마련된 뒤에 일정한 간격으로 살벌한 피드백마저도 오갈 수 있는 환경과 분위기를 요구합니다. 기본급이 상당이 적으며 성과금의 폭이 매우 큰 조직의 사례가 많으며 그많큼 결과중심의 빠른 보상이 이루어 지고 있습니다
